创业大家谈

故乡人

引用第4楼taihulao于2006-08-13 17:12发表的:
原来此帖移过来了！
拜读了，但我想说的是企业要最大做强，不靠下属去独当一面是很难发展下去的！
员工对企业的忠诚源于老板对员工的信任，老板对员工的信任又源于员工对企业的忠诚！这是把双刃箭！

虽然我是一个普通的打工，也有自己的创业计划，没有什么心得。不过我对强哥的说法还是比较同意,我认为一个企业想发展都需要也离不开一个坚强、团结、互助的团队。

故乡人

引用第28楼搭上你的船于2006-09-05 22:58发表的:
谢谢一方,浅薄之言,谨供参考
这里我还谈一些企业经常出现的一些问题吧,在很多小企业中,特别是刚刚成立不久的,一般所有的生杀大权都在老板手中,不管他的决策是对是错都这么做下去,反映出来的一个问题就是对别人不信任,我个人认为,这样会压制员工的积极性和思想,中国有句古话"用人不疑,疑人不用",在管理术语里面叫没有放权,如果是做企业,单凭一个人的力量是不够的,一个人的思想也是不全面的,如果能接受下面人的一些建议,这样更能够提高员工的积极性,对于企业也是有利的,做为一个执行者来说,如果什么都是按老板的意思来做,没有权利来处理一些问题,在出现问题时他可能会放任,会认为这个问题应该老板解决,可能会失去解决问题的最佳时机.老板们如果能放掉一些权利,合理的接受一些建议,将是对自己的很大帮助.我们经常看到跳槽频繁的现象,很多就是因为感觉自己发挥不出能力,思想被制约.

楼上说的很对，我非常赞同！

上帝的左手

引用第119楼一方于2006-12-24 14:11发表的:
左手就是左手,帖出来的尽是些好东西,只是这几天有点忙,先顶后看,再写心得,谢谢了

多谢！一方客气了！！
我再慢慢贴上来。
[s:1]

上帝的左手

接上：
资源的有效利用
所谓有效利用资源就是这个市场要有效的区割。
中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格的把他们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上GSM项目，但是现在他们是CDMA，和中国移动产生了激烈的竞争
据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上GPRS，而中国联通在上CDMA。GSM是现代的一个主力产品，CDMA是未来的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展CDMA，还是放弃CDMA去走GPRS？鱼和熊掌不可兼得，CDMA和GPRA的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，他们两个的同质性既然很高，想要严格的区割就不太容易，联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但他跟别人重叠的地方也特别多，中国电信，中国联通，中国移动，中国网通，这种同质性，重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有的消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占了优势，这让中国联通很不是滋味，因为他很难把自己区割出来，结果上了CDMA。没想到他的伙伴澳洲电信2002年放弃了CDMA，开始改做GPRS，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展GPRS，并不做CDMA，这对联通来说是个压力。
因此，一个市场要跟人完全的划分，小心的区割要做的非常明显，否则就区割不明。

资源的弹性利用
资源的集中利用是集中于主力产品：有效利用是要有效的区割。那么，弹性利用指的是有限的，一切人力，物力，财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。
在此可以做一个问答题：
自检：请举出你所在公司在资源利用上的弊端！
有的话自己可以写出来，并分析一下说明理由。如果没有，请与文章中的讲叙对应。

天下

左手的这个东西很不错，受益匪浅

上帝的左手

市场竞争策略的选择
一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点跟别人的不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？
根据营销家么的调查，新产品推出来会失败的理由是：1。市场分析不足，占32%；产品缺失占23%；合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的指明伤是：1。没有很好的分析市场；2。产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。
管理名言：
新产品会失败的两个主要原因是：
1．   没有搞清楚市场
2．   没有好好的设计产品。
那么，应该如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：1。要差异化；
2本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。
行销学有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功一个失败。自己的产品明显跟别人的不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被模仿者模仿就失去了竞争力，产品的价格就没有优势了。
什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低，哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做的更便宜呢？在这种情况下可以称为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，呢很快随之就失去了产品的优势。

案例：
可口可了和百事可乐喝起来口味究竟有什么不同？有几个人能真正区分得出来？没几个。但是他们两个的价格绝对不会相差太远，因为喝起来的口味已经差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商-------紫江公司的总经理曾说：可口可乐公司的老板总是把他找去，让他再便宜点，把塑料瓶的价格降低，他们希望是以前价格的一半。每次可口可乐公司的老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的老板叫来砍一刀，反正大家一个砍一个，可见成本的压力是多么的惊人。

wuguoying

好帖,支持一下

上帝的左手

差异化竞争

喝过星巴克咖啡的人都知道里边的消费不便宜。但是他照样备受人们的亲昧，原因就是有差异。要享受他的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实也不便宜，跟美国卖的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异，都认为这是美国的文化，就进去吃了。等有一天人们觉的美国的文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖的降价，一直降到中国人可以接受的水准。
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：1。企业的产品只要被别人模仿的惟妙惟肖，那企业就失去了竞争优势；2。企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业的还便宜，那企业就失去了竞争优势。
案例：
日本山德利啤酒有句广告：山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么说。后来山德利又把这则广告改成：山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采用全面质量管理体系TQN。好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是实质上两者的差异仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹他自己是采用了TQN，哪个不讲他有着现代化的酿酒设备呢。差异仍然不大。以后只把发孝槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，其实别人也是这样做的。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微多一点，明显一点了：山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜孝母。这谁有啊，全中国这么多做啤酒的，用加拿大的进口麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜孝母，就只有他山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，他的市场自然也相应的随之慢慢的扩大了。
另一中立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒比别人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：立波啤酒，先挑好瓶，再酿啤酒。接下来的一句是：立波啤酒，采用世界先进的空瓶验评设备，经得起卫生和安全的层层考验。尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不同的。不管怎么样，这好歹也是一个差异，至少还说的出来。
竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就是成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也无所谓，那就完了。如果消费者说：喝啤酒都差不多，我特别注重啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看见一只小蟑螂。那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。
差异化表现在很多方面：采购，设计都可以差异化，制造，出货。人事管理，咨询系统，财务管理，行销，顾客服务也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购上表现出差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器，做汽车的可以在制造上体现差异化；做行销的，像安利，雅芳，玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她一套表现，而雅芳有她的一套制度，安利有安利的模式。他们都表现出了各自的差异化。

上帝的左手

低成本竞争

竞争策略反映在两件事情上：1。你的产品跟别人的不一样；2。你的产品比别人的更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的：‘空中客车’，空客是后起之秀，他能与美国的波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所永远的技术波音全部都掌握了，在技术上差别多时，剩下的就只有成本了。
案例：
中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”非常感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音马上就展开调查，最近空客出了那些事情，空中客车的空难大事马上就查出来，3年来这家公司卖了2499架飞机，还有1620架没有交货，但是12年来发生了很多的空难，11次的重大空难，死了2100人，2001年10月的空难发生在纽约，2000年8月的空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月 的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2100人。死了这么多，买飞机的人怎能不吓一跳。空客一听，马上也展开了针锋相对的调查，说波音死的比我们的还多，就把波音的空难统统的调查出来，大家看谁死的多。其实这是次要的，哪一种飞机没有出过事故！最主要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客竞争的你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年以前全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认这一次空客卖的价格比波音便宜，说穿了就是靠成本优势。因为空客所永远的技术，波音统统具备，他完全是靠成本优势拿到这张订单的。
试想如果空客失去了这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，他要居成本领导的地位。
总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个项：1。产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业发展的策略就只有不断的渗透，可称为渗透策略；2。产品是现成的，就是不断的开发新市场，称为用现有产品对付新市场；3。产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场。4。产品是新的，市场也是新的，叫做新产品对付新市场，称为多样化，多元化，多角化的策略。这四策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：1。做出企业产品的差异化；2。表现出企业产品的成本。

竞争优势示意图


案例：有一次王先生从外面办完事回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才知道是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点！伊与矿泉水为什么敢卖40元人民币？这个矿泉水与别的矿泉水差别在什么地方？在是因为：1。这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；2。矿泉水的每一滴水都曾静静地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的过滤；3。每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头，所以它要卖40元。自从知道这件事以后，他心中多少可以释怀，那40元钱没有白花。其实伊云矿泉水是1789年发现的，到现在已经200多年了，在世界120多个国家销售。这就是它的差异化。法国伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚所带来的效应可以养活芬兰的人口，整个芬兰国家就是靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就是靠伊云矿泉水。我国这么多的矿泉水，哪一个能真正说出他的差异化？说不出来。那就只能乖乖的卖2元，3元，最多5元，超过5元在超市就没人摸了。差异化不明显，只好接受低成本低价格。

一方

年度确实有点忙,没仔细学习左手提供的好东西,
先顶后学!