创业大家谈

一方

[quote]引用第108楼上帝的左手于2006-12-13 19:37发表的:
核心竞争力

能力之争----公司竞争战略的新规则

什么是核心竞争能力?核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争.能力之争是公司战略的新规则.公司,企业,集团之间,统统都是能力之争.竞争力一般反映在5个方面:即速度,一贯性,敏锐性,灵活性,创造性等

呵,好久没打这么多字了,手酸.
.......[/quote
真的很感谢,也很感动

wuguoying

顶一下

一方

尽管产品销售已困难到不得不降价的地步,但对业务员而言,出去跟客户谈生意,也绝不能一开始就谈价钱.在客人还没了解产品的价值以前,不要马上跟他谈价格.他只有了解了产品的价值,才会接受你的价格,否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓,把它当成不重要的产品,当成不值钱的地摊货一样的杀价.
说的非常对，在人家没决定买你产品之前，价格可以不谈的，只有他认识到他需要，而且非常需要时，才可以说价格的事
价格的高低永远是相对的，对于需要它的人来说，贵的他也会觉得值，对于不需要它的人来说，不要钱他也未尽感兴趣

一方

企业核心竞争力：速度，一贯性，敏锐性，灵活性，创新，五大法宝，讲的非常好，受用了！
一讲速度，为客户提供最快的服务，二讲理念，全公司都要树立客户就是上帝的理念；三讲敏锐，及时捕捉商机；四讲灵活，先把品牌和产品宣传推介出去，不先打价格战；五讲创新，在竞争中只有不断创新，走在市场和竞争对手前面，一步在先，步步在先，一步被动，步步被动！！

taihulao

引用第112楼一方于2006-12-17 16:22发表的:
尽管产品销售已困难到不得不降价的地步,但对业务员而言,出去跟客户谈生意,也绝不能一开始就谈价钱.在客人还没了解产品的价值以前,不要马上跟他谈价格.他只有了解了产品的价值,才会接受你的价格,否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓,把它当成不重要的产品,当成不值钱的地摊货一样的杀价.
说的非常对，在人家没决定买你产品之前，价格可以不谈的，只有他认识到他需要，而且非常需要时，才可以说价格的事
价格的高低永远是相对的，对于需要它的人来说，贵的他也会觉得值，对于不需要它的人来说，不要钱他也未尽感兴趣

精辟!
做销售价格是最重要也是最敏感的,但最忌讳一开始谈价格而忽视了自己产品的优势!

一方

引用第114楼taihulao于2006-12-17 17:35发表的:

精辟!
做销售价格是最重要也是最敏感的,但最忌讳一开始谈价格而忽视了自己产品的优势!

是啊，有时做的好，一笔业务就可以抵十几笔哦

上帝的左手

还在培训，总结后再拿上来和大家分享。

taihulao

引用第116楼上帝的左手于2006-12-17 18:41发表的:
还在培训，总结后再拿上来和大家分享。

期待中!!!

上帝的左手

第2篇
资源利用与竞争策略的选择
资源的利用
资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中，有效率和弹性的利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效的区割；第三，要视情况而定。

资源的集中利用
资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好。因此，要进世界100强，500强也许不是很困难，但要保持很长的世界，或者不被淘汰出局，大概不容易。这些人从成名到失败都非常快。他们当初手上都有过自己的资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就在这一点上出问题。
案例：
中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他现在的胃口很大。他说：“为什么中国的企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息如果把它放在网上，我相信会有很多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。只要魏先生想买，我想也有许多人愿意卖。问题不是魏先生是否买的起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少说明了钱不能不经慎重而周密的考虑就随便的花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必带来很大的麻烦。有一个名词叫“债挂金售”，买一家公司包括他的资产负债也要全买的。一旦买下来之后。他的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，他的产品市场价值值不值得收购，是更重要的问题。
美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司，汽车公司，另外有零售公司，金融公司，技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说的清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点问题了，就表示多元化发展得太夸张。
有人问过美国的比尔.盖茨，问他既然能把电脑软件做的这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔.盖茨说：“奥！NO，软的和硬的差太多了。”比尔.盖茨能把微软做成世界一流品牌，可他连电脑都不想做。其实如果微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻易的随便做。
案例：
“大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受《中国企业家》杂志采访时讲过的一句话。
当记者问：“联想的柳传志现在已经开始交棒给他的下一代，每一位企业家就好像在不断的画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。”
张瑞敏先生很明白，大海下面充满了暗礁和暗流，但是他现在暂时不能交棒，放不下心，海尔的产品现在越做越多，越来越说不明白了。其实海尔的电脑做的不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，如果不谈物流，将来就无路可流，这就证明他已经敏感的意识到物流的重要，可是他没有想到海尔电脑的困境就出在物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3C连锁有限公司2002年3月22日在海淀区分局注销，这就表示海尔电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，所以海尔应集中资源，做他最拿手的质量过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济收益，关键问题是每一项是否都能掌握到他的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。
海尔电脑和手机除了没有掌握他的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是他的物流也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以尘之为是做的不太成功。海尔最近又准备做金融，银行，这样多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以这样把资源这样发散来扩充每一个生产线吗？这实在值得怀疑。

一方

左手就是左手,帖出来的尽是些好东西,只是这几天有点忙,先顶后看,再写心得,谢谢了