摘：张瑞敏：创业初期：生存才是硬道理

海啸

发展才是硬道理，这话没错，但是温饱问题没有解决谈不上发展，因此准确而言生存比发展更重要，或说创业初期生存才是硬道理。

借用陈毅元帅的一名话：“创业艰难百战多”。这里的“战”，对创业企业来说，有技术之战，有市场之战，更有管理之战。电视剧《刘老根》的问题在哪里？就是管理拖了民营企业的后腿。相当多的中小企业“出师未捷身先死 ”，不是死于激烈搏杀的竞争对手手里，而是死于“自已人”手里，是“后院着火”，令人遗憾！管理是什么？对于中小企业来说就是“大后方”，没有稳定的“大后方”，创业是走不了多远的。

盲目冒进：“大跃进”害苦了小企业 。在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力的销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话，那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了。如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中的中小民营企业，这不仅教条，也十分危险。

一个投资１２万的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？ 一个１０来个人的微型箱包生产企业，要去开拓欧美市场，要把产品打入南非，这可能也不一定理智。 一家年销售１０几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请ＩＳＯ国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。 一个市场，１０年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，您怎样让这个企业挺过这２－３年？

当然，这些说法不能绝对化，或许真有企业这样成功了。但我们还是想提示，“阶段不可逾越”，在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。

接下来让我们共同探讨以下目前国内企业管理和经营当中 的一些惊人之举——

美好前程被管理“黑洞”吞噬了 。由于管理等方面的原因，已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。他们获得新生的秘诀是：骋请专业化的管理公司加盟，认真总结，借他山之石攻玉，使管理获得转机。管理的神奇力量让垂死的企业起死回生，内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产、甚至关门停业威胁的企业，经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因。

目标仅仅是口号 。许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的最终目标。也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱。还有的企业在设立企业目标时，只是由总裁提出或安排一组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际，也很难调动大家的积极性，使得目标成为口号。

忽视团队建设 。人力资源匮乏，企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。企业创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。

权限委让不清 。 权限委让必须遍及全体，合理分权。许多中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限下放，从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间，把握全局，而管理层也很难发挥其效力。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得部门工作总是应付了事，不能独挡一面。企业难以创新，难以进步。关键在于虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权力不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式,难以较好的激励和监督管理层和员工群策群力为企业的目标奋斗。

企业文化只是花瓶 。企业往往忽视了企业文化的建设。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。

细节管理不到位 。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯； 企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，往往就是因为在细节上下的功夫不够。

无视知识产权 。通常，有两类人可能侵犯创业企业的知识产权：一类是创业企业的雇员，另一类是创业投资家。一般雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后，有可能利用这些商业秘密为自己牟利，对创业企业形成竞争。为此，一些创业企业在对一般雇员的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露。另外，创业企业为寻求创业投资家的资助，常会向投资家解释盈利模式，其间会透露一些商业机密；而投资家获悉这些机密之后，有可能利用它来牟利。因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意。目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。但如果创业企业能够强化知识产权观念，未雨绸缪，防患于未然，则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。国外创业企业就非常重视聘请法律顾问（或顾问委员会），将其视为创业企业核心队伍的重要成员，负责处理成立新企业的有关法律问题，包括知识产权等，这一做法值得我们借鉴。

小企业一样需要发展战略 。李自成是个英雄，中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。剖析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。
当代中国有句俗话叫：“英雄莫问出处”，如今又有句俗话叫：“英雄莫问去处”。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。
李自成失败的原因很多，重要一条就是不重视战略管理。由于缺乏战略管理，使他在战略决策上接连失误。
李自成犯了冒进主义的战略错误。他真正的辉煌始于崇祯十三年（1640年），这年他进军河南，获得灾民响应，提出“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军。崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略。一年之内，李自成就实现了上述目标。但在形势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热，不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。与李自成不同，朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王”的稳健战略，就获得了成功。

中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进，最后是兴也勃焉，衰也忽焉。

任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。

创业战略着眼于生存需要 。一般的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只有大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对较少，所以不需要什么正式的战略，既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。

这种观念显然是错误的，小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。

对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。

营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群，理解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。

产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上，针对不同客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。

小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。

能力资源是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新，这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长，所以在能够初步识别的阶段，就应当有意识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。

人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心培养。小企业应当至少有一个3年或5年的发展目标，为了达到这个目标，有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。

小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备。


小心磨刀误了砍柴工。对于今天的创业者来说，创业不能像发射太空飞船那样，等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动。

商机经不起长久的等待。在我们身边有不少类似的创 业者，他们有了创业梦想不是立即着手去做，而是将事前的每一个细节都做好，以求“万事俱备”。这种人看似“一直在努力”，其实，他们不知道自己真正该忙的是什么，更不懂得创业失败的原因大都是因为执行不力，而不在于计划本身，结果“磨刀”却误了“砍柴工”。

在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。

如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。

海啸

实在太经典了，张瑞敏就是张瑞敏，“内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。”比喻多贴切，这篇文章看第一遍时我就印象非常深刻，我也经常关注海尔关注张瑞敏，虽然他的一些理论不适合我这样的小企业，但是我是非常佩服的他的远见与卓识。愿大家能在这篇文章当中能吸收点什么，才不枉我转贴的辛苦。

海啸

实在太经典了，张瑞敏就是张瑞敏，“内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。”比喻多贴切，这篇文章看第一遍时我就印象非常深刻，我也经常关注海尔关注张瑞敏，虽然他的一些理论不适合我这样的小企业，但是我是非常佩服的他的远见与卓识。愿大家能在这篇文章当中能吸收点什么，才不枉我转贴的辛苦。

宝贝得很

呵呵`顶下~学习`

鱼儿78709

我前几天一直在培训的就是海尔文化哦！

Amy

哥哥你从哪找来的呀，看了一半，先收着，你这个班班真棒！
继续加油哦！

海啸

呵呵谢谢你半夜起来为哥哥加油哦，多多休息啊，鱼儿妹妹你有机会多给我介绍一点海尔的管理模式和企业文化好吗 ？你确定调动工作了吗 ？怎么这几天杳无音讯了阿？

海啸

呵呵谢谢你半夜起来为哥哥加油哦，多多休息啊，鱼儿妹妹你有机会多给我介绍一点海尔的管理模式和企业文化好吗 ？你确定调动工作了吗 ？怎么这几天杳无音讯了阿？