神话三株(转帖

一方

63岁，吴炳新说，我要干到70岁。　　2008年，吴炳新70岁大寿。这位老人献给自己的礼物是一本名为《消费论》的巨著。150万字，写了30年。 　　1994年，56岁的吴炳新，与儿子以30万元资金起步，开创“三株”神话，3年时间拉起15万人营销队伍，开设600家营销分公司，下辖2000个办事处，年销售80亿元。这一中国保健品营销历史记录，至今无人能破。 　　15万人，相当于10个美军第三机械步兵师的兵力，却被一个湖南老汉打败了。 　　与当年叱咤风云的营销“教父”相比，70岁的吴炳新更像一个学者。他带着他的新著频频出现在公众面前，讲的说的都离不开这本书。去年10月，他被中央财经大学政府管理学院聘为兼职教授。 　　但吴炳新从来没有放弃三株。至今，他仍是三株集团董事长。他说，三株从来没有失败。只要条件具备，三株就准备上市。 　 2008年6月，在他70岁生日前夕，150万字的《消费论》出版。从实战到理论，吴炳新完成了一次跨越，虽然他只有小学毕业。 　　吴炳新给公众的印象，始终是个征战营销沙场的战将，利剑指处，所向披靡。酷爱读书和思考却是他鲜为人知的另一面。在他的办公室里，成排的书架是一道景观。与很多附庸风雅的企业家不同，书架上成套的政治、经济、历史等学科的世界名著对吴炳新而言不是摆设，而是真正的“粮食”。 　　“苦”是吴炳新童年的唯一记忆。1938年6月，他在山东荣城出生。5岁丧父，6岁失母。兄妹8人，最后活下来的只有大哥和最小的他。11岁才读上小学，仅用4年就完成了6年的课程。小学毕业，他因经济拮据而退学。 　　4年太短暂，这使对知识的饥渴成为条件反射，读书和思考渐成习惯。读书中，他对中国的孔子、老子、管子中的消费思想和西方的亚当·斯密、凯恩斯等人的消费思想进行了借鉴性的吸收。1979年，他写出了自己的第一篇研究消费理论的文章。 　　1982年，吴炳新的又一篇文章《消费与经济规律》完成。在这篇文章里，他第一次创造性地提出了“生活消费、生产消费和社会消费是牵动经济发展的自然规律”的理论;1984年，吴炳新又在他的另一篇文章中提出了“消费是生产竞争的牵动力”的论断，同年，在《消费与剩余价值》中论述了剩余价值理论是经济学的基本理论，没有剩余价值，社会的一切都会停止前进;1992年，对比前苏联解体的历史教训与中国经济改革的成功经验，吴炳新提出，得益于消费驱动经济的发展模式，中国注定会成为人类实践社会主义制度的一面大旗。 　　1996年，吴炳新完成了“消费论”总体框架的构思，并在山东社会科学院的《经济大世界》杂志发表。但就在这一年，三株从如日中天走向崩塌，吴炳新停笔十年。 　　2006年，吴炳新搬出旧书稿，一边续写，一边整理、修改和校对。终于，在自己70岁生日之际，《消费论》出版。 　　吴炳新说，我写这本书不是为了赶时髦，也不是一时兴起，是源于对东西方经济理论的兴趣，是我近几十年来读书思考学习实践的习惯，是对我近30年来思考研究的一个总结。 　　而且，吴炳新还说，我是以消费理论指导三株的实践。三株的成功是理论指导下的成功，也证实了消费理论的正确性。        1938年出生的吴炳新，先后在内蒙古矿务局、包头阀门厂等单位从事财务、党务工作。在一场大病退休后，吴炳新做起了豆芽等生意。 　　1989年吴炳新与儿子吴思远在安徽淮南注册一家公司，成功代理保健品“昂立一号”。1992年，吴炳新来到济南，在济南注册成立了“大陆拓销有限公司”。 　　1994年8月8日，一个中国人认为的吉利日子，其父子以30万元人民币创办“三株实业有限公司”，并推出核心产品“三株口服液”。 　　仅凭这一种产品，公司注册当年，便实现了1.25亿元的销售收入。1995年达23.5亿元，1996年更是高达80亿元，三年累计上缴18亿元的利税。这就是三株的奇迹。      后来有人总结，三株的成功，是因为吴炳新深得毛泽东军事理论思想的精髓。吴炳新也承认：我的商战思想来自毛泽东的军事思想，但是经过了转化。 　　的确，吴炳新的“农村包围城市”、人海战术以及把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥，采用军事上的垂直领导的四级营销体系等，都可以看到毛氏军事思想的影子。但自己一直研究的消费理论同样帮了他的大忙。 　　当年，吴炳新根据资料得知：农村人口的发病率从高到低依次为消化、呼吸、循环，但在城市人口中发病率则为呼吸、循环、消化，而且农村无论是人口基数以及发病率都高于城市。而“三株口服液”基本功能正是改善胃肠道的微生态环境，于是，“农村包围城市”的市场战略在吴炳新心中诞生。 　　同时，就在企业界还分不清“营销”与“推销”的区别，大量的企业还在以产定销的上世纪90年代中期，吴炳新开始以消费理论指导市场营销，把消费者需求变为市场，通过消费需求推动渠道扩张，在短短的两三年间，三株就在国内所有省会城市和绝大部分地级市注册了600多个子公司，2000多个县级办事处，营销队伍达到15万人，三株的网络覆盖仅次于中国邮政。 　　但三株的倒下也是一个奇迹，有人说，大师气概毁于细节魔鬼。1996年，湖南常德一位老汉的死亡，诱发了三株帝国的崩溃，因为几万元的官司，三株失去了整个市场。 　图谋东山再起 　　如果你认为，吴炳新这些年只是在埋头写书，那你就错了。他从来没有放弃三株。 　　三株遭重创之后，不到两年，600多家子公司只剩不足100家，15万人下岗。这时，三株内部有人主张放弃“三株”品牌，另起炉灶。 　　但吴炳新的态度很坚决，“三株这杆大旗不能丢。” 　　后来，史玉柱放弃“巨人”品牌，“曲线救国”。有人再次鼓动他学习史玉柱。他仍然拒绝：我与史玉柱不一样。虽然我遇到了困难，但三株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。 　　最后，他为三株定下了“调子”：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。 　　于是，开始修复。 　　吴炳新做的第一件事，就是确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会+总裁+监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。 　　此后，吴炳新又用5年时间，对集团的管理模式、运营机制和组织结构，进行大刀阔斧的调整。 　　如今的三株公司，只保留了化妆品、药品、功能食品、医疗器械和医院5大产业，从业人员也急剧缩编为不足2000人。 　　而旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。 　　而这，正是吴炳新对自己的否定之否定。 　　三株集团创建伊始，各营销公司、被收购的药品生产企业等子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。管理也采用高度集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一划拨广告费和产品。 　　吴炳新说，现在我们经营模式变了，原来是自己建立子公司自己做市场，这样成本太大。我们现在采取代理的营销模式，实现双赢。 　　我们没有一分钱的负债，没有一分钱的贷款。 　　现在只要条件具备，三株都准备上市。 　　2008年春天，三株公司董事会从原来的大院里移出，迁至济南市的地标式建筑东环国际大厦。 　　用吴炳新的话说，他要“脚踏实地、从容不迫地打造三株百年企业”。 　　70岁的吴炳新依然雄心勃勃。也许，这位老人可以从头再来。

一方

前几天晚上看央视那个百家讲坛,一个台湾学者曾仕强提到的一个"曲成"观点,我是非常的认可和感受,
做企业,从来就无所谓成功,无所谓失败,企业家面对的是很多不确实的因素,成败也就在一个因素的把握上,

说实话,自己创业几年来,最认可的就是企业家,我比较固执的认为,企业家是需要真正的本事的,成就大业者更是具有不一般的非凡才能,所以,我尊重和敬佩他们,并努力的向他们学习,
三株是个神话,百年三株,人相信不会只是个神话,

一方

泰山不辞土壤，故以成其大。为大业者，必从小事做起。吴炳新从卖豆芽菜起步，向他事业的峰巅攀登。
要创医药这个行业得有一大笔资金才行。当时，吴炳新家里的全部积蓄不足200元。为了摸索经验进行资本积累，他觉得必须先做点小生意，积累一些资本。这时，他忽然想起，在养病期间，他就发现豆芽很好吃，而且生豆芽也是非常容易的。于是，他便与老伴宋协臣商量，开了一个夫妻豆芽店，每天早起晚睡，小生意做得颇为红火。
很快，他们手中便有了10万元的积累。
吴炳新白天去街上卖豆芽菜，晚上研读中医中药理论。但这样，积累资本太慢。吴炳新决心另想办法。恰好，国家有关部门出台亏损企业可以实行个人承包的政策。吴炳新感觉机遇来了，他不顾众人的劝阻，当机立断承包了一个亏损的小糕点厂，个人承包企业，一切都只能靠自己。电路不通，他就是电工，下水道不通，他就是管道修理工。什么困难都须自己承担，吴炳新真是在玩命了。有一次，糕点厂的锅炉坏了，为了节约经费，吴炳新自己穿上浇水的衣服，头上扎上湿毛巾，钻到滚烫的炉膛里，不顾高温的烧烤和一氧化碳气体的熏呛，硬是自己把炉子修好。当别人把他从炉子里拖出来时，他全身乌黑，变成了一个黑人。创业的艰苦无法细说，吴炳新在他创业信念的支持下，没叫一声苦，没说一声累。不多时，工厂红火，开始盈利了，工人们领到了奖金。而这时的吴炳新已经不再是原来的吴炳新了，经过一次生命的轮回，他已经算是“百万富翁”了。他承包的小商场生意也很好。第一个100万在50多岁时终于到来，他可以去实现自己的晚年理想了。
吴炳新的第一个100万来得不轻松，是一点一滴干出来的。是劳其筋骨累出来的。
这是资本的原始积累阶段，他所从事的还只是工业经济时代的事情，这种事的特征便要求人们必须一步，一步地行动，一步一个脚印，一分一分地积累，不能指望奇迹，只能指望自己的每一天干多少收多少。
在知识经济时代，这种赚钱方式虽然缓慢，但仍然需要它的存在。任何想成大器，成大功的人，都必须这样一步一个脚印地干，脚踏实地，不空想不空谈，以自己的勤奋为自己创造条件。
专注是一种素质，吴炳新的这种素质是从11岁时读“人之初”开始建立的。是专注使他战胜死神，同样也是专注使他迎来了财神。
手中有钱，心中不慌；脚踏实地，喜气洋洋。吴炳新有100万，按说如果要以此养老，安度晚年，也是足够的了。
但他不是这种平庸之辈。
他感到自己的生命才刚刚焕发出新的活力，就像重返青春一样。他的羽毛才刚刚长出，他需要一块开阔的天地去施展。
他要走出去打天下。
要完成他梦想的医药大业，他还有一大段路要走。
更大的机会在召唤他。
1989年，安徽省建立了淮南漯河开发区，实行一系列的优惠政策。得知这一消息后，吴炳新父子一起来到淮南，注册了“淮南大陆拓销有限公司”。拓销公司成立之初，吴炳新就对公司的定位很高。他希望立足推广高科技产品，要为民造福。大陆拓销有限公司注册之后，正值生物制品“天安851”问世。吴炳新根据自己的微生态学知识，意识到这是一种对人体有益的生物制品。于是，吴炳新父子成了“天安851”的代理商。第二年，上海交大研制出“昂立1号”口服液，但产品销售不畅，成批积压，工厂处于倒闭的边缘。吴炳新得知以后，说凡是有益的生物制品，大陆拓销有限公司都要帮助其销售。尽管“昂立1号”当时没有市场，要推销会有很大的风险，但是，吴炳新还是主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”宣传、推广和推销的任务。借助“淮南大陆拓销有限公司”，吴炳新父子通过替“天安851”、“昂立一号”做代理商，获得了一定的营销经验及创业资本，同时对中国市场有了更为准确的把握。然而，吴炳新意识到，没有自己的产品难以把事业做大，无法编织一套自己的销售网络，从货物供应到货款结算都受制于人。吴炳新的体会是每次与生产商有利益之争自己都要遭受重创，吴炳新认识到，要有自己的大事业，非自己开发产品不可。
吴炳新便萌生了把微生态学、营养学、中医药学“嫁接”起来，培育一种“共生菌种”的生物制剂的设想。现在他终于如愿以偿。
吴炳新亲自出任生物研究所所长，他研究的课题是“双歧杆菌”、“乳酸杆菌”和”肠道链球菌’的共生原理。他要通过一种生物菌剂来清除人体中的有害成分，增进有益成分，从而在新的层次上达到生命的新的能量级。由此，有了“三株口服液”的研制。
吴炳新结合自己战胜癌症所得出的经验，会同几位科学家一起发明了“嫁接理论”，大胆设想：能否生产出使3个菌种共同生存在一起的液体？现代科学发现，人体肠道内有几百种有益菌，它们参与食物的消化和营养的组合，保证各种细胞的营养供应。吴炳新想使双歧杆菌、乳酸杆菌和肠道链球菌这3种最主要的有益菌种共同生活在一种液体中。为了这一设想，吴炳新投资建立了一个现代化的无菌实验室，同时还长期租用一个国家级的高级实验室。这样，三株口服液的研制开始了。
由于双歧杆菌是一种很难同其他菌种在同一环境中生存的厌氧菌种，吴炳新他们设计了几十种方案，上百次的试验均没成功。这时，有人沉不住气了，认为要使这3种菌生存在一起是根本不可能的事情，作为研究所的所长，吴炳新鼓励大家不要灰心。他说：“我们要准备失败999次，只为那一次的成功。我们现在是倒计数，失败一次，离成功就近一步。”吴炳新的话使大家稍为安心。一段时间过后，研究仍没取得突破性进展，吴炳新的朋友和同事开始痛心投入的400万元经费，而没有出一点成果。吴炳新再一次鼓舞大伙说：“货币的最大价值是能推动人类的健康。甭说几百万，就是几千万元，又何妨！开弓没有回头箭。强者不悔！”吴炳新的话语像一支强大的兴奋剂，激励了大伙的信心。
研制攻关谈何容易！要在国内外首创多种菌种联合发酵的口服液，如同铸山煮海。面对心力交瘁的专家，吴炳新异常冷静。他劝慰大家：要研制成一个造福人类的产品，哪能不付出代价。损失再大我不心痛，切莫让失败挫掉锐气！他每天参与攻关14小时。面对一次次失败，吴炳新日有所想，夜有所思。一夜，他梦到了蓝蓝天空白云飘飘的内蒙古草原，牛、马、羊追逐嫱戏，共吻一片碧草……渐渐地，那牛羊幻化成乳酸杆菌和肠道链球菌，而那马儿却变成双歧杆菌……醒来，吴炳新大彻大悟，马牛羊既然能够在一片草地上同生，那么三株菌为何不能在同一液体中共存呢？吴炳新一点拨，专家们经过重新设计工艺和反反复复的试验，三菌共生于同一液态的这一难关终被攻克！“三株口服液”研制成功了。
这种由豆芽做培养基、融合了许多生物菌群的液体经过卫生、理化、毒理、致癌畸变的种种实验，证明有百利无一弊，完全符合卫生标准，一举通过了国家的医药卫生鉴定。
到1994年，当一切准备好时，他在济南创建了三株公司，真正开始了他的医药大追求。
三株实验室诞生后，吴炳新购进一套现代化设备，租赁并改造了一家完全符合三株生产条件的制药厂，可是积蓄告罄，生产难以运转。将妻子私房钱倾箧掏出，仍是杯水车薪。“异乡人”，“个体户”产品又尚不为人所知，贷款无门。万般无奈之中，吴炳新跑到安徽省军区第三干休所去演讲募资。他讲三株的机理、三株的作用、三株的前程，也讲目前的窘境，他更讲自己的经历，讲50岁后为何要进行三株的研制……
人们为他的真诚感动了，小小干休所，竟为他筹集了46万元，解了燃眉之急。仅8个月，他的销售收入达1.25亿元。在北京人民大会堂举行的新闻发布会上，人们更把三株的知名度带到了天南地北，千家万户……
三株公司成立当年，其拳头产品三株口服液的销售收入就达到1.25亿元，1995年销售收入达到23.5亿元，1996年销售收入达到80.6亿元。日本一家大公司经过严密的化验最后得出结论：三株公司生产的赋新康各项理化指标的毒理试验，均达到日本规定的卫生理化标准，其抗癌和治癌功能超过世界上任何一种同类产品。为此，日本公司专门派人到三株公司。主动提出担任三株公司在日本的总代理总经销。至此，吴炳新成功了。
对这段创业史，吴炳新回忆道：“经验和教训告诉我们，必须自己搭自己的舞台，扎扎实实搞科研，有自己的产品。因为前一段时间，始终是拓销别人的产品，主动权在别人千里，后来我们开发出三株以后，企业就能稳定地向前发展。”
真正的成功者就是这样，不断进取，不给自己预先设置虚幻的樊篱，面前永远有新目标、新高峰出现，每一个目标都意味着一个薪的高度。
为使三株创造生命的更大价值、裂变出巨大的能量，吴炳新马不停蹄。不久，抗癌新药三株赋新康问世，被称为国内首创、世界一流。紧接着，吴氏治疗仪、生态美系列化妆品、龙脉系列饮料……600余种造福人类的高科技产品从三株王国脱颖而出。在“为振兴民族工业而拼搏”的光荣与梦想的感召下，使得3万名三株儿女创造出一个又一个辉煌。
因此他的策略是生产一代，研制一代，预留一代。现在他手中已有十多个后备产品，可随时抛向市场。
三株公司发展壮大后，公司下属有600多个子公司，2000多个办事处，15万多职工，如何对这么庞大的机构进行有效的管理呢？吴炳新多次思考，并多次向专家请教，最终结合公司实际，按照现代企业发展的需要，在总部建立了职权明确、管理严格的九大体系，即三株公司产业体系、市场体系、技术体系、资本体系、人事体系、财物体系、法纪体系、信息体系和公关体系。这九大体系相互关联、有机统一，使公司下属的分公司和办事处，在业务上严格按照总部的统一部署来执行。分公司、办事处和总部，和兄弟公司之间具有紧密的业务联系。它们不需要自己找产品、跑原料、签合同、搞运输，也不需要自己去融资。它们的具体的任务就是拓展周边市场，除了销售公司产品和执行有关业务命令外，没有任何屈于自己的业务。这样，公司总部通过现代化手段在全国除西藏、台湾省外建立了先进的网络结构。运用电脑对行政、商务、财务和法律等方面进行沟通和管理。这样一来，信息的反馈速度十分惊人，有时几十万、几百万、甚至儿千万的项目和生意会在几小时乃室几分钟内就拍板定案。三株公司为了加速资金周转，其产品是这样出售的：工厂生产产品后，通过庞大的储运系统分运到全国的八大库区，库区再根据配购中心的指令，在48小时内将货发送到各子公司，子公司再以从不赊销的方式销售给消费者和批发商。这样从产品出厂到资金回笼，平均只需要30天时间，比世界跨国公司的平均45天少了15天。三株公司就是以这样惊人效率高速运转着，它的增长呈现出几何级数的飞跃。
人生的旅程中，不可能有永远的一帆风顺，在经历失败的泥潭后，人就应当及时总结经验。找出误区，从而在失败的大火中像凤凰那样涅槃重生。
吴炳新的三株公司由营销而走上了辉煌，然而乐极悲生，前后相继的几场官司和管理不善，几乎击垮了吴炳新和三株。事情的原委是这样的：
1996年上半年，湖南常德三株营销有限公司在常德市电视台、有线电视台发布广告，散发一些宣传小报，三株在电视广告称三株口服液“有病治病，无病保健”。常德市患老年性尿频的退休职工77岁的陈伯顺于1996年6月3日购买10瓶三株口服液回家服用。服到第4瓶时，陈伯顺身上起了红斑，待服到第5、6瓶时，陈伯顺已全身红肿，当服第8瓶时，全身溃烂。湖南省汉涛县第二人民医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。陈伯顺于1996年9月3日死亡。随后，陈伯顺的家属诉讼到法院，要求三株公司赔偿。此事在1996年并没有闹大。但在日后为三株埋下了一颗定时炸弹。
三株的1996年是相当辉煌的，实现销售收入共80亿人民币，于是吴炳新为1997年设计了更加雄心勃勃的目标：销售收入保200亿，争260亿，向300亿冲刺。然而，1997年开年不利，吴炳新又有官司缠身。在1至2月间，秦皇岛三株营销公司因“虚假广告”遭到起诉，抚宁县法院判决三株败诉。1997年4月11日，秦皇岛三株营销公司在《秦皇岛日报》上登出致歉广告。很多关注三株的媒体对此作了报导、引起了很多消费者的关注。

一方

1997年7月，又蹦出一个“韩成刚质疑三株口服液”事件。韩成刚是山西榆次市一名科技人员，他曾被一些媒介誉为“破灭矿泉壶神话的人”，中央电视台曾两次对他进行专题报道，曾经名噪一时。1997年7月23日，韩成刚在《山西日报》上撰文，对XX口服液提出质疑，韩成刚的主要观点是：第一，对XX口服液中活菌含量提出怀疑，暗指该产品可能是伪劣产品；第二，怀疑该口服液可能含有“耐药因子”，一旦服用者生病，抗生素可能无法使用。韩成刚虽然在文章没有点明具体品牌，但三株的消费者一看就知道韩成刚是针对三株的。
1997年8月，三株集团山西联络处向新闻单位散发公开信，批驳韩成刚的“质疑”。此事引起新闻界关注并予以报道。1997年10月13日，韩成刚以三株集团侵害其名誉权为由提起诉讼、事态进一步扩大。此事经过法院审理，最后以三株集团胜诉而告终，但事件本身“在消费着中引起恐慌”，使不少消费者对三株望而却步。
两场官司使吴炳新元气大伤，后果是很不利的，三株销售没有实现吴炳新预期的增长，反而有所下降。1997年，三株集团销售收入仅为70亿，比1996年下降了10个亿。但对吴炳新来说，更为不利的事情还在后面，1998年开春又一颗地雷爆炸了。
经过历时一年多的调查，湖南省常德市中级人民法院于1998年3月31日对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺喝三株口服液导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。此判断一出，新闻媒体一片哗然，20余家报纸电视台作出报导《八瓶三株喝死一条老汉》。
三株公司副总裁张蔷认为，常德法院的判决是错误的。她说，三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺的家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白过敏残废，但没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法证明宛亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏者慎用”字样。三株口服液从上市至现在，已售出4亿瓶，如果喝“三株”真能死人，将不知会害死多少人，这样的企业怎么会存在4年之久呢？
三株集团的有关人士还提供了这样的信息，陈伯顺已年高77岁，而且身患多种疾病，诸如冠心病，肺部感染、支气管炎等。1996年大年初一凌晨陈伯顺就被送进医院住院，5月26日又是病危，心力衰竭、心室肿大。陈伯顺6月3日开始服三株，9月3日死亡，按照一般医学道理，如因服保健品或药物而过敏死亡，绝不会这么长时间。也许这种说法是有说服力的，但在消费者心中，已经把三株口服液和一些不祥的信号联系在一起了，这对吴炳新来说是致命的。
更为不幸的是，一审判决后，常德中院在三株公司提出上诉的情况下，将一审判决结果主动寄往中央及地方一些新闻媒体，并向部分媒体提供《八瓶三株要了一条人命》的署名文章。随后，京、沪、粤、苏、鄂、湘、皖、赣等1O多个省市的数十家报纸均在显著位置对此进行报道或转载。一些地方电视台亦对常德中院进行了采访。但令人生疑的是，在向各大新闻单位散发的稿件上盖有法院的公章，而且新闻稿的一位作者就是该案的审判员之一，此事就有些奇怪。
后来吴炳新在接受新华社记者采访时说，人民法院如此积极地要求新闻单位报道一件仅经过初审、且被告己提出上诉的案件，并主动提供新闻稿，使人产生很多联想。而且，在法院的判决书中包含了一些商业竞争者所用的攻击语句，也不合一般法院判决书的要求。吴炳新还说，法庭仅休庭15分钟，法官就当堂直读长达6000字的判决书，显然是未审先判。
但无论吴炳新怎样有理，这场官司给三株的打击却是毁灭性的。1998年春节前三株一个月有几个亿回款，但从四月下旬开始，销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万元。1998年4—7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。吴炳新说。当时三株口服液库存积压达2400多万瓶，如果按一瓶30多元的市场价计算，等于占压着7亿元资金。
从1996年到1998年三场官司下来，吴炳新感到疲惫不堪。三株集团副总裁张蔷曾经向新闻界透露了一个重大内幕：在新闻界广泛报道《八瓶三株喝死一条老汉》之时，实际上，这一事件险些要了吴炳新的命。吴炳新大病一场，20多天站不起来，医院甚至下了病危通知书。
然而，吴炳新这次和以前一样，又摆脱了死神的纠缠，他病愈后，对公司进行了大规模的治理和改造。并逐渐有了成效。
到1998年尽管三株口服液的销售额从年初的几个亿下滑到1000万，但“赋新康新药”和“生态美化妆品”正逐渐挑起大梁。在三株口服液销量大减的情况下，这是惟一让吴炳新感到宽慰的事情。“赋新康新药”和“生态美化妆品”已被市场接受，生态美化妆品1997年的销售已达20亿元。吴炳新的“向后切入科研”的战略开花结果，吴炳新也越来越感觉到，三株假如没有科技含量更高的新产品，三株“二次创业”就没有起飞的翅膀。
在长这一年的“刮骨疗毒”中，三株实行全面收缩，吴炳新将300多个子公司砍掉200多个，2210个办事处减掉70%，13500个工作站精简45%，15万员工裁减到3万正式员工。在组织结构调整中，撤换一批不称职的经理人员。
人们常言，瘦死的骆驼比马大。对三株来说，“二次创业”的启动资金是没有问题的，而且据说吴炳新手下的科研人员还有新的产品，这都说明吴炳新仍有东山再起的可能。
有人这样评论，三株遭受重创仍有回天之力，并且有可能化险为夷，说明吴炳新的确是一个经验丰富的企业家。但三株能否东山再起，还难以预料。
在吴炳新远离媒体中心之后的很长时间，《人民日报》在2000年4月24日发表了一篇题为《三株15万职工实现下岗“软着陆”》的文章。文章说，1998年，一场官司使“三株”遭受重创，年销售额由80亿跌至几亿元，近15万员工不得不面对企业大幅裁员的现实。而裁员顺利与否，关乎企业发展和社会稳定。三株集团采取多种措施集中做好人员分流工作。引入竞争机制，实行择优上岗、竞争上岗的办法，是“三株”下岗分流工作的最大特点。无论是9万多名从事促销工作的临时工，还是5万多名与“三株”签订了长期聘用合同的正式工，都对企业有很深的感情，曾为企业发展做出巨大贡献。为此，“三株”实行了竞争上岗、保岗，按促销效益发放工资的办法。所属子公司实行独立核算、自负盈亏，市场营销人员逐渐接受了工资和奖金与销量挂钩，不发固定工资的做法。随着产品市场销量的下降，大量员工因工资低自动离开，使多数人以竞争淘汰的办法自然分流了，尽管一些员工不情愿，但大家对优胜劣汰的做法都认为是公正和可以接受的。
对下岗职工，“三株”并不是简单地一推了之，而是千方百计为他们再就业创造充分条件。下岗和转岗前，“三株”组织了市场知识、营销知识、财务知识等培训班，使他们能以更高的素质走上新的岗位。尽管企业困难，“三株”仍坚持给下岗待业的正式工每月240元的生活补助。下岗员工购买“三株”的住房，享受与在岗员工相似的优惠政策。三株集团向下岗职工做出了承诺：等公司好转后，优先回聘他们，工龄连续计算，并签订相关协议。2000年以来，“三株”已通过各地网络招聘离开企业的优秀员工重回公司。总部现有人员中有10%为返聘人员。
《人民日报》的文章最后说，目前，经历了短暂阵痛，“三株”正重新步入稳健的发展时期。1999年，“三株”实现销售收入5亿多元，上缴税金近一亿元。2000年又有新突破。
由此可见，在吴炳新的带领下，“三株”的第二次创业正在走向成功。

一方

今天,一位生意上的客户在我办公室里谈起他心中的英雄吴炳新,于是就搜了一些资料看看,确实要佩服,更佩服的就是这二次创业,
曲成,晚成,祝福吴炳新大师,

风为谁止

一方老哥，华山论剑啊!

一方

不是,在充电啊,

子牛

大概的看了一下，的确值提学习，总结前辈的经验