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浅谈广电集团及安徽广电集团组建的相关问题
1999年无锡广电集团成立后，广电集团建设在中国正式拉开大幕。先是近年火爆大江南北的“湘军”率先于2000年12月28日在省级广电行业成立了广播影视集团；接着是2001年1月19日，山东省广播电视总台暨山东广电网络有限公司成立；4月19日，上海文化广播影视集团也正式挂牌成立；5月28日，北京广播影视集团宣告成立；6月29日，江苏省电视台、江苏有线电视台、江苏教育电视台和江苏人民广播电台四台合一，成立了江苏广播电视总台；12月6日，中国广播电影电视集团公司成立；此后，浙江、四川、广东、福建等更多地方陆续组建了广电集团——什么是广电集团？为什么要组建广电集团？怎样组建广电集团？安徽广电集团组建应注意什么问题？下面的文字就试图在这些方面做一些初步的解答。
一、什么是广电集团
创新是时代的必然，中国广播影视制度也面临着创新的问题。这既是中国广电业自身发展的需要，也是全球化背景下国际媒介竞争的要求。中国广播影视制度创新主要包括两个层次：一个是广播影视制度由国有国营向公有公营或国有公营的转变，另一个就是作为表现形式的广播影视集团化发展战略。可以说，广播影视集团化是中国广播影视制度创新的必由之路。
广电集团是企业集团发展理念和发展模式在媒介产业界的延伸。我国的广电集团，是指以一个或少数几个实力雄厚的广播电视大媒体为核心，以产权关系为纽带，通过国有资产授权经营以及产品、技术、经济契约等多种方式，把一批广播影视企业、事业单位联结在一起，具有共同利益、共同目标并且有统一经营活动功能、组织程度高的媒体联合组织。[1]
总结我国广电集团化过程中出现的一系列广电集团的共性，我们可以发现广电集团具有如下特征：（1）广电集团是集团法人，是广电系统各企事业法人的联合；（2）广电集团具有政治和经济双重属性，即宣传和产业两个方面；（3）广电集团以产权为纽带，在国有资产授权经营下对国有资产进行保值、增值；（4）广电集团具有共同的经营目标和统一的经营活动，形成优势互补与规模效益；（5）广电集团是多媒体集团，需要多元化经营。
为了提高劳动效率，形成规模效益，广电集团将若干具有独立法人地位的广播电视企事业单位整合在一起，通过股权持有或者合同约定形成联合经济组织，统一经营管理广播电视业务。可以看出，广电集团在组织上比现有的媒介联合体（如有线电视协作体、省级电视台的联盟经营性组织等）要紧密、稳定，能够在思想统一的基础上实现财务管理、人事调配与资源开发的“三统一”，从而可以作为一个整体来开展宣传工作和生产经营活动。
二、为什么要组建广电集团
我国广播电视业的发展大致经历了三个阶段：完全行政垄断阶段（1956年至80年代初），行政性垄断与相对自由竞争并存阶段（80年代初至90年代中期）和从相对自由竞争向垄断竞争过渡阶段（90年代中期至今）。[2] 集团化虽然会带来垄断和不平等竞争，但它是广播电视组织向符合现代企业制度的经济实体转变的必然产物，也将推动广播电视体制改革向着更深入的方向发展。我国选择广电集团战略，主要是基于如下的考虑：
第一，组建广电集团是我国广电产业规模经济的要求。广播影视产品是高智力与高技术、高财力相结合的产物，三者结合的水平越高，其产品的质量和品位一般也越高。虽然我国已经有了一些有实力的广播影视从业人员，但我们的技术和财力还不能与国际上大的媒体集团相提并论。以影片生产为例，90年代后期美国好莱坞影片的平均成本是每部4000万美元，另加1000万美元的宣传费用，而我们国产片每部的成本只是130万元人民币，相去甚远。
第二，组建广电集团是我国广播影视产品集约化生产的要求。1983年第11次全国广播工作会议确立了“四级办广播，四级办电视，四级混合覆盖”的广播电视发展方针后，中国广电业至今已拥有世界上最大的广播电视网络。得到官方正式承认的电视台数量，就超过了美国、俄罗斯、日本、英国、法国、德国等11个电视产业大国的总和。但是，“条块分割”带来的规模不经济、权力制掣、地方保护主义等一系列问题，严重制约了广电事业的进一步发展。只有通过整合重新定位，合理调配节目生产制作的各个环节，减少不必要的资源浪费，才能真正提高广电业的实力。
第三，组建广电集团也是我国广电业政企、政事分开的要求。1998年3月，全国人大九届一次会议做出了“除教育和少数科研单位外，国家事业单位每年减少1/3财政拨款，3年取消拨款”的规定。理论上讲，大部分事业单位包括广电媒介都要按照现代企业制度的要求，改制为规范的公司制企业。政府是社会管理者、宏观经济管理者和国有资产所有权代表者，但政企、政事如不分开会造成许多不良结果。各级广电集团的建立，在一定程度上可以看作是广电系统的政府主管部门转换职能、推进广电业协调发展的重要举措之一。
第四，组建广电集团也是我国广电传媒开展国际竞争的要求。虽然改革开放以来我国广播电视业有了长足的发展，但是与西方大型传媒集团相比还有着很大的差距。举例来说，在世界电视百强中排行第一的时代华纳1999财政年度集团总收入273.33亿美元，而我国中央电视台同年度总收入只约合5.22美元。中国加入WTO后，拥有巨额资金和先进技术的国外传媒集团一定会参与对中国市场的争夺。我们只有组建广电集团增强自身实力，才能在与西方媒介的竞争中立于不败之地。
三、怎样组建广电集团
组建广电集团需要满足什么条件呢？有专家将广电集团的组建条件总结如下：（1）集团的核心单位有较强的经济实力，有较强的领导班子和较高素质的队伍；（2）核心单位（电台、电视台）拥有有较高知名度的龙头节目；（3）集团拥有较为完善的统一的管理制度；（4）集团拥有两个以上具有独立法人地位的广播电视企事业单位。[3] 明确这些条件，是我们组建广电集团的起点。具体来说，组建广电集团要做到以下方面：
第一，组建广电集团要通过建立公营股份制企业重塑产权主体。在我国，作为资产所有者的国家和作为资产经营者的广电部门之间缺乏明确的责、权、利关系，政府对广播影视资产的有效监管体制亟需建立。我们可以将事业法人转化为特殊法人（公营企业），寻找具有中国特色的公营广播电视发展道路。长远来看，应将股份制引入广电产业，以实现所有权与经营权的分离，并提高广电集团的运作效率。
第二，组建广电集团要以管理创新为核心优化媒介内部机制。管理创新作为创新体系的一个重要方面，就是要创造一种新的更加有效的资源整合方式，包括人力资源管理创新、财务管理创新和节目生产机制创新。创新人力资源管理，要求实行以聘任制为主导的用工制度，注重人才培养和使用，鼓励双向选择、竞争上岗，并完善激励机制；创新财务管理，要求建立以预算包干制为核心的财务管理制度和以成本核算为中心的成本管理制度；创新节目生产机制，要求针对受众及时调整节目专业化设置，集中资源培育品牌栏目，并注重对频道进行宣传和包装。
第三，组建广电集团要优化广电集团资源配置提升资源利用效率。资源配置的必要性源于经济学中的稀缺理论，它的出发点在于“把有限的资源分配、安排到社会需要的部门、地域或企业中”。而当前我国广电行业中却出现严重的资源浪费现象，重复建设、节目结构性趋同、节目制作成本意识淡漠、人力资源浪费等等普遍存在。因此，在广电集团整合过程中，应当贯彻系统优化、统分结合和科学合理原则来进行资源优化配置，使媒介资源得到合理的利用。
第四，组建广电集团要强化集团资本运营迅速补充财力支持。媒介资本运营主要有三种形式：（1）从银行授信一定额度的资金。广电业是高投入大产出的产业，建立持续健康发展的银企合作关系应当是双赢的选择。（2）买壳或借壳上市从证券市场募集资金。以电广传媒、东方明珠、博瑞传播、歌华有线为代表的传媒上市公司，凭借业务独占性表现出了较好的成长性。（3）国外资金介入国内媒体运作。目前这方面的限制较大，相信将来会有所突破。当然，对于当前我国的广播电视媒介来讲，优化配置现有资产比盲目上市融资更为重要。
第五，组建广电集团要开展有序的多元化经营实现优势互补与扩张。媒介经营多元化可以规避经营风险，实现战略转移，并有助于充实发展资金，形成规模效应。以上海文化广播影视集团为例，它除了经营广播影视主业外，还经营东方明珠电视塔、上海大剧院、上海体育场、上海影城、上海国际会议中心等，其控股的“东方明珠”还参与旅游观光、房地产开发等业务。当然，在推行产品经营多元化和经营机制多元化的同时，要强化集团在内容产业、垄断性资源、品牌营销与技术创新层面的核心竞争力，避免盲目扩张。
在我国广电集团化过程中有一些原则是必须坚持的，它们主要有：（1）党的领导。肩负政治和经济双重属性的中国广电业要实现各项宏伟目标，离不开党的领导。（2）统分结合。既要统一发展规划、宣传管理、经营管理、人事管理、财务管理、技术管理，又要在政企、政事，网与台，宣传业务与经营性业务，节目制作与播出（如非新闻类付费数字电视节目），非经营性国有资产与经营性国有资产等方面实现适当分离。（3）抓大放小。广电集团原则上只能由中央和省（区、市）组建，并可以使某些相对成熟的集团先行转化为产权明晰、自主经营、自负盈亏的经济实体。（4）简政放权。管理机关履行职能、行使职权要做到不越位、不缺位、不错位，不搞官僚主义、形式主义。（5）管办分离。有关政策制定、法规建设、监督管理等由主管部门承担，有关的经营战略、机制优化等则由媒体自行承担。
四、关于安徽广电集团的组建问题
今年是国家广电总局确定的“数字发展年”、“产业发展年”，安徽省委七届五次全会和省十届人大二次会议《政府工作报告》也明确提出要组建广电集团以适应文化体制改革的要求。虽然起步较晚，但安徽广电集团组建可以吸取先行者的经验和教训，体现出自己的后发优势。本人认为，组建安徽广电集团可以湖南广播影视集团为主要参照对象，以上海文广集团为横向结合对象，以中国广播电影电视集团为纵向联合对象，当然，前提是立足安徽广电的实际。
湖南广播影视集团在行政上直属省政府，初期广电局、集团与总台领导班子合一。集团在组织章程基础上产生董事会、监事会及经理层，实行企业化经营管理。集团包括核心层湖南广播电视总台、以潇湘电影制片厂为代表的紧密层和以电广传媒股份有限公司为代表的半紧密层，设立了公共事务部、宣传管理办公室、人力资源办公室、资产财务部、发展研究部、监事会办公室和党务办公室等非法人管理部门。以广播、电视、电影、网络、报刊等多种媒体为依托，集团确立了“广告、节目、网络”三位一体与多种经营（如承办中国金鹰电视艺术节等）的发展格局。“电视湘军”与“安徽电视现象”形成的背景有很多相似，湖南广播影视集团对安徽广电集团组建也有很好的启示。
上海文化广播影视集团将影视业放在文化产业整体发展的大背景下，以“大文化”的角度切入进行内部优化。这遵循了中国广播电视事业发展的规律，适应了时代要求，也符合上海的实际情况。在内部动力与外部压力作用下，集团将进一步向多媒体和跨地区、跨行业、跨国界的综合性大型传媒、娱乐集团发展。安徽与上海、江苏、浙江等地缘接近，广电业合作密切，文化富有特色且有融合性。可以考虑以上海为中心，借鉴德国各州公共广播电视机构联合组织（ARD）的模式建立华东区域的广电横向联合组织。
中国广播电影电视集团是我国目前唯一的中央级广电集团，由中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中广影视传输网络有限公司、中国广播电视互联网站等单位组成。集团拥有国内最强大的媒介资源，并立志打造“国家主力、亚洲一流、世界前列”的传媒“航空母舰”。要实现这一目标，集团必须联合地方性、区域性有影响的媒介组织，形成全国联网，扩大中央广播电视节目的利用率和落地入户率。安徽广电应当与国家级传媒集团形成贯通，提升中国媒介在国际上的竞争力。
改革开放以来，安徽广电业获得了巨大的发展。作为安徽广电业的龙头，安徽电视台在推出一系列名牌栏目的同时，也取得了十分可观的广告经营收入。这为带动安徽广电业整体发展创造了条件，也为安徽广电集团的组建打下了基础。但安徽广电业存在的突出问题有规模比较小，体制没理顺，观念不够新，发展不平衡。因此，要“以深化改革为动力，以加快发展为主题，以强化管理为重点，以促进繁荣为目标，以队伍建设为保证，树立‘产业、创新、效益’的理念，推进宣传、体制、科技、管理的创新。”[4]
“媒体经营与经营媒体”是一门学问，也是一项工程。安徽广电集团的组建，离不开安徽电视台、安徽人民广播电台、安徽传输发射总台、安徽广电信息网络有限公司、安徽互联网新闻中心、安徽电影制片厂、安徽省广播电视科研所、安徽广播电视报社、安徽广播影视职业技术学院等单位的整合，需要按照公司制的治理模式来建立相应的组织机构。我们在建立共性的同时，还要塑造安徽的个性。安徽以徽学为代表的文化资源和以黄山为代表的旅游资源等如果能得到合适的利用，必能赋予安徽广电集团与众不同的特色。
综上所述，我国的广电集团化战略是在正确分析了国际国内形势后，将世界广电业发展趋势与中国媒介现实需求结合后形成的。我国的广播电视制度创新也是一个渐进的过程，广电集团的组建由“行政整合”过渡到“市场整合”是必然趋势，建立跨地区、跨媒介的传媒集团是广电集团未来的走向。目前，我国传媒市场规模超过1000亿元人民币，成为国家四大利税支柱产业之一。除有线电视、卫星传播等技术外，数字化、双向化已成为当今广电传媒新的利润增长点。有关广电法规与相关扶持政策正相继制定和出笼，并与国际接轨。这是难得的机遇，也是严峻的挑战。在这一背景下，安徽乃至中国的广电业只有以集团化为契机不断推进广电制度创新，提升自身的实力，才能走向美好的未来。 |
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狗仔卡
发表于 2004-11-14 19:58
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